ในปี 1993 บริษัท IBM ถูกข่าวทุกสำนักในอเมริกาโจมตีอย่างหนักถึงหนทางสู่การล้มละลายในเวลาไม่ช้า บริษัทที่ผลิตคอมพิวเตอร์เมนเฟรมขนาดยักษ์กำลังถูกกดให้จมน้ำด้วยคู่แข่งอย่าง Microsoft ผู้ผลิต software และ Intel ผู้ผลิตชิปคอมพิวเตอร์ กระแสความคิดเรื่องความ”เก่า” และตกยุคของคอมพิวเตอร์ขนาดใหญ่ที่ IBM ผลิตกำลังแพ้ให้กับคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลที่มีขนาดเล็กกว่าและคล่องตัวกว่านั้น หาได้ทั่วไปในหน้าหนึ่งหนังสือพิมพ์แนวหน้าอย่าง New York Times, USA Today และอีกมากมาย
CEO คนปัจจุบันก่อนปี 1993 ของ IBM ถูกกดดันจากบอร์ดผู้บริหารให้ลงจากตำแหน่ง นอกจากนี้ตำแหน่ง CFO (Chief Financial Officer) และ ตำแหน่งหัวหน้าฝ่ายบุคคลของ IBM ก็ว่างลงเช่นกันเพราะต่างคนต่างเกษียณอายุ
ในปี 1993 เวลาของ IBM กำลังลดลงอย่างรวดเร็วเห็นได้จาก รายได้จากสินค้าหลักของบริษัทอย่างเมนเฟรมลดลงจาก 13 พันล้าน ถึง 7 พันล้าน หรือ เกือบ 50% ภายใน 3 ปี และกระแสเงินสดกำลังลดลงเรื่อยๆ หากยอดขายไม่หยุดตกภายในปีที่ 4 บริษัทยักษ์ใหญ่ที่เป็นประวัติศาสตร์ของนวัตกรรมคอมพิวเตอร์ที่เก่าแก่ที่สุดในโลกจะต้องล้มละลายแน่นอน
ในเวลานั้นหัวหน้าทีมบอร์ดผู้บริหารของ IBM ชื่อ Jim Burke ได้แต่งตั้งคณะกรรมการสรรหาผู้ดำรงตำแหน่ง CEO คนใหม่ของ IBM พวกเขามองหาและโน้มน้าวบุคคลที่ยอดเยี่ยมที่สุด 125 คนทั่วโลก แต่ส่วนใหญ่นั้นไม่กล้าที่จะเข้ารับตำแหน่ง เพราะมองเห็นถึงอุปสรรคมหาศาลที่รออยู่ แต่หนึ่งคนที่อยู่ต้นๆของรายชื่อผู้รับตำแหน่งคนต่อไป เป็นนักศึกษามหาวิทยาลัย Harvard ดำรงตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงในบริษัทที่ปรึกษาด้านกลยุทธ์อันดับหนึ่งของโลกอย่าง McKinsey & Company และ เป็นผู้บริหารระดับสูงให้กับบริษัท American Express เขาเป็นคนที่ Burke เห็นว่าเหมาะสมที่สุด เนื่องจาก Burke ต้องการคนที่ไม่ต้องมีความรู้เรื่องเทคโนโลยีดีเยี่ยม แต่มีความเป็นผู้นำสูง มีความสามารถในการนำมาและการบริหารความเปลี่ยนแปลง (Change Management) ได้ดีเยี่ยม ซึ่ง IBM ต้องการมากที่สุดในเวลานั้น…ชื่อของเขาก็คือ Louis Gerstner
Burke ใช้เวลาขอร้อง Gerstner อยู่หลายครั้ง เขาถึงขนาดขอร้องให้ช่วย IBM เพราะ Burke นั้นรักชาติอเมริกา หาก IBM ล่มสลาย นั่นหมายถึงชื่อเสียงแและอนาคตของอเมริกาเช่นกัน เขาถึงขนาดขู่ว่าจะให้ประธานาธิบดีโทรศัพท์มาขอให้นั่งเก้าอี้ CEO เลยทีเดียว ในที่สุด Gerstner ก็ตัดสินใจ เพราะเขาชอบความท้าทายเป็นที่สุด
ภารกิจแรกของ Gerstner นั้นคือการเข้าพบผู้บริหารระดับสูงในสำนักงานใหญ่ของ IBM ที่นคร New York เขาเข้าแนะนำตัวสั้นๆและมอบหมายงานแรกให้กับผู้บริหารทุกคนทันที นั่นคือเขาต้องการรายงานสิบหน้าจากทุกหน่วยธุรกิจ อธิบายความต้องการของลูกค้า, คำอธิบายตัวสินค้าของ IBM, การวิเคราะห์บริษัทคู่แข่ง, แนวโน้มของเทคโนโลยี, แนวโน้มเศรษฐกิจ, ปัญหาระยะสั้นและระยะยาว และมุมมองในอีก 2 ปีข้างหน้า…ทั้งหมดภายใน 30 วัน
Gerstner เล่าว่าทุกอย่างที่เขาทำเพื่อ turnaround IBM นั้น สรุปไว้ในคำพูด 45 นาทีในการประชุมครั้งแรกที่สำนักงานใหญ่แห่งนี้เรียบร้อยแล้ว
1. IBM จะถูกบริหารโดยหลักการที่ดี ไม่ใช่โดยกระบวนการ
2. ตลาด (หมายถึงลูกค้า) จะเป็นผู้กำหนดทุกสิ่งที่ IBM ทำ
3. ยึดมั่นในกลยุทธ์การแข่งขันและแผนงานที่มีคุณภาพสูงและแข็งแกร่ง การทำงานเป็นทีม ผลตอบแทนที่ดีต่อผลงาน และความมีคุณธรรมขององค์กร
4. IBM ต้องการผู้แก้ปัญหาและช่วยเหลือผู้ร่วมงาน และจะตัดพวกการเมืองออกไปให้หมด
5. CEO จะเน้นหนักไปที่กลยุทธ์ และผู้บริหารระดับสูงจะต้องรับแผนไปปฏิบัติให้เห็นผลลัพธ์ เน้นความรวดเร็ว รายงาน CEO แบบไม่ต้องเป็นทางการ หลีกเลี่ยงการปกปิดข้อมูลที่ไม่ดีทั้งหมด Gerstner ไม่ชอบ surprise ในทุกๆกรณี
6. เดินงานให้เร็ว ถ้าทำผิดพลาดบ้าง ก็ปล่อยให้มันเป็นไป อย่างน้อยก็เพราะเราเดินเร็วไป ดีกว่าเดินช้าไป
7. โครงสร้างแผนผังองค์กรมีความหมายน้อยมาก ให้หาใครก็ตามที่สามารถแก้ปัญหาได้ ไม่ว่าจะอยู่ในตำแหน่งไหนก็ตาม ลดจำนวนกรรมการและจำนวนครั้งที่ประชุมให้เหลือน้อยที่สุด และให้การสื่อสารตรงไปตรงมา ซื่อตรงมากที่สุด
8. CEO อย่าง Gerstner นั้นไม่ได้เข้าใจเทคโนโลยีทั้งหมด ต้องใช้เวลาเรียนรู้ ผู้นำทุกหน่วยธุรกิจต้องช่วย แปลภาษาเทคโนโลยีเป็นภาษาธุรกิจให้เขาเข้าใจได้
ต่อด้วย 5 แผนเร่งด่วนที่ต้องเสร็จภายใน 90 วัน
1. หยุดการไหลออกของเงินสดให้เร็วที่สุด
2. ตั้งเป้าให้ IBM กลับมามีกำไรได้ใน 1 ปี เพื่อบอกกับโลก…และชาว IBM ทุกคนว่า พวกเราสามารถทำให้บริษัทกลับมายืนได้แล้ว
3. สร้างและปฏิบัติตามกลยุทธ์การให้ความสำคัญกับลูกค้าในระยะ 2 ปี ซึ่งต้องสามารถพิสูจน์ให้ลูกค้ารู้ว่า IBM กลับมาพร้อมรับฟังและทำตามความต้องการของลูกค้าอย่างจริงจัง ไม่เพียงแค่ต้องการขายเมนเฟรมเพื่อแก้ปัญหาการเงินในระยสั้นเท่านั้น
4. ลดขนาดของจำนวนคนในกระบวนการตัดสินใจลงไป ให้มีความคล่องตัวสูงสุด กระจายการตัดสินใจออกจากส่วนกลาง สลายโครงสร้างองค์กรที่ซับซ้อนออกไปให้เร็ว
5. สร้างกลยุทธ์ทางธุรกิจในระยะปัจจุบันในทันที
Gerstner ใช้เวลาร่วม 9 ปีกว่าจะพลิก IBM กลับมาอีกครั้ง หลังจากเขาประกาศตัวเกษียณและลงจากตำแหน่ง CEO ในปี 2002 ผู้คนยังกล่าวขานถึงฝีมือ turnaround ของเขา เขาได้รับอีเมลนับพันให้ไปออกรายการ และเขียนหนังสือเล่าประสบการณ์การแก้ปัญหาใน IBM
โมเมนต์หนึ่งที่น่าจดจำมากที่สุดของ Gerstner ก็คือ วันหนึ่งขณะกำลังขึ้นรถยนต์ส่วนตัวในช่วงเช้า เขาเปิดประตูรถออกมาและสังเกตเห็นผู้ชายคนหนึ่งมานั่งอยู่ด้านหลังรถ และคนๆนั้นคือ Thomas J. Watson ซึ่งเป็นลูกชายของผู้ก่อตั้งบริษัท IBM อายุ 79 ปีในขณะนั้น เขาแนะนำให้ Gerstner ทำงานให้เร็ว และตัดสินใจอย่างกล้าหาญ นั่นเป็นสิ่งที่ Thomas เชื่อว่า IBM ต้องการมาตลอด
“อนาคตของ IBM”
Gerstner เขียนข้อความนี้ในปี 2002…
ผลประกอบการของธุรกิจสายบริการของ IBM อาจจะแย่ลงตามการชะลอตัวลงของกลุ่มบริษัท high technology แต่ Gerstner มั่นใจว่านี่จะแค่ชั่วคราวเท่านั้น เพราะเขาไม่เคยเจอธุรกิจอะไรที่มีความสามารถสูงมากในการรักษาตัวเองได้อย่างธุรกิจ IT Services “ทุกๆครั้งที่อุตสาหกรรม IT มุ่งหน้าไปสู่ทิศทางใหม่ โอกาสของธุรกิจบริการด้าน IT จะเกิดใหม่เสมอ” แม้ว่าเศรษฐกิจจะชะลอตัวก็ตาม เพราะธุรกิจต้องการลดค่าใช้จ่ายโดยการ “outsource” การบริหารจัดการ IT ให้บริษัทอย่าง IBM ได้นั่นเอง
ขอบคุณข้อมูลจากหนังสือ Who Says Elephants Can’t Dance? โดย Louis V. Gerstner, Jr.
Photo: Wall Street Journal
ทุกท่านสามารถ subscribe เพื่อติดตามอ่านบทความใหม่แบบ real-time update จากเราได้ โดยกด Follow ด้านข้างบทความที่หน้าเว็บไซต์ได้เลยครับ
MoneyCrown 