The Titan of Asia – Li Ka Shing

ลีกาชิงเกิดในครอบครัวคนจีน และได้ย้ายเข้ามาฮ่องกงเพื่อหางานและหลีกหนีความยากจน เขาเสียบิดาไปตั้งแต่อายุ 11 ขวบจนต้องเรียนไม่จบและกลายเป็นหัวหน้าครอบครัวในขณะอายุยังน้อย

แม้เขาเริ่มจากอาชีพขายแรงงาน แต่ก็ไม่ละทิ้งการเรียนรู้ โดยจะแบ่งเงินส่วนหนึ่งมาซื้อหนังสืออ่านเสมอๆ จนในที่สุดชีวิตก็เปลี่ยน เขาใช้ความรู้ในการบริหารโรงงานพลาสติก พร้อมกับแหล่งเงินทุนจากครอบครัว เพื่อน และ คนรู้จักกันสมัยลีกาชิงทำงานเป็นพนักงานขาย มาตั้งโรงงานพลาสติกของตัวเองได้สำเร็จในขณะอายุน้อยกว่า 30 ปี

ลีกาชิงถือคติ “มุ่งให้คุณค่าแก่ลูกค้ามากกว่าที่ลูกค้าคาดไว้” โรงงานของเขาบรรจุดอกไม้พลาสติกให้กับลูกค้าในอเมริกามากกว่าที่ลูกค้าสั่ง 1 ดอกเสมอ ทำให้ได้ใจลูกค้าจนบริษัทกลายเป็นคู่ค้ารายใหญ่ในตลาดดอกไม้พลาสติกของอเมริกาได้สำเร็จ

ลีกาชิงสามารถสะสมความมั่งคั่งและแตกธุรกิจออกไปมากมายทั้ง ธุรกิจค้าปลีก (หนึ่งในนั้นคือร้าน Watson ที่เราคุ้นเคยกันอย่างดี) อสังหาริมทรัพย์ซึ่งซื้อมาด้วยราคาถูกในขณะเกิดวิกฤติทางการเมืองปี 1967 นอกจากนี้ยังมีธุรกิจพลังงาน สื่อสาร และธุรกิจการท่าเรืออีกด้วย

ทุกธุรกิจที่กล่าวมาอยู่ภายใต้บริษัทแม่ของเขา ชื่อ เฉิงกง โฮลดิงส์ ซึ่งมีขอบเขตการทำงานครอบคลุม 90 ประเทศ สามารถสร้างงานกว่า 2 แสนตำแหน่ง มูลค่ากลุ่มบริษัทของเขาคิดเป็น 15% ของมูลค่าทั้งหมดของบริษัทในตลาดหลักทรัพย์ฮ่องกง…ต้องยอมรับว่าลีกาชิงมีอิทธิพลในวงการนักธุรกิจและนักลงทุนสูงจริงๆครับ

ลีกาชิงมาถึงจุดนี้ได้นั้น คุณสมบัติหนึ่งที่มีคือ ความสามารถในการรับความเสี่ยง กล้าลงทุนกับธุรกิจใหม่ๆ โอกาสใหม่ๆที่เข้ามาเสมอ โดยเฉพาะยามวิกฤติเศรษฐกิจที่ราคาทรัพย์สินตกต่ำ เขาจะใช้เงินทุนที่ได้เตรียมพร้อมไว้แล้ว ช้อนซื้อด้วยราคาที่ถูกลงมา และสามารถทำกำไรได้เมื่อทุกอย่างกลับมาปกติ หรือพูดง่ายๆว่า เก็บเงินเตรียมตัวให้พร้อมตอนเศรษฐกิจขาขึ้น และลงทุนให้หนักยามเศรษฐกิจขาลง จะทำอย่างนี้ได้ต้องมองไกลว่าวิกฤตินั้นแค่ “ชั่วคราว” เท่านั้น จนในที่สุดเขากลายเป็นมหาเศรษฐีฮ่องกงผู้พลิกชีวิต สร้างตัวจากศูนย์มาเป็น 9 แสนล้านบาทด้วยอายุ 87 ปี

แน่นอนครับว่า ความกล้าได้กล้าเสียนี้เป็นสิ่งหนึ่งที่เศรษฐีผู้นี้มีมาก แต่การตัดสินใจเป็นไปบนพื้นฐานของความรู้และข้อมูลที่ดี ลีกาชิงเชื่อว่าการเรียนรู้ตลอดชีวิต การติดตามความเคลื่อนไหวเศรษฐกิจรอบโลกอย่างต่อเนื่อง และการลงทุนเพื่อความรู้นั้นเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุด ที่ทำให้เขาสามารถตัดสินใจได้เร็วกับทุกสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป…ไม่ต่างกับคำแนะนำของ Warren Buffett ที่กล่าวว่า การลงทุนในตัวเองนั้นเป็นการลงทุนที่ดีที่สุด

โอกาสการลงทุนใหม่ๆจะเกิดขึ้นให้เห็นเสมอ หากเรามีเตรียมพร้อม พัฒนาความรู้มากพอที่จะเห็นโอกาสนั้น

ทางเรา MoneyCrown กำลังจะมีรูปแบบ content ใหม่เร็วๆนี้ เราได้ที่ปรึกษาเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านการลงทุนและการผลิตเนื้อหาที่มีคุณภาพมาร่วมทีม ที่ผ่านมาต้องขอขอบพระคุณทุกท่านที่ติดตามอ่านด้วยครับ เราจะเปิดตัวเว็บไซต์ใหม่ของเราเร็วๆนี้ ฝากติดตามผลงานด้วยนะครับ

Photo: Chinawhisper.com

The 1993-2002 Turnaround of International Business Machines Corporation (IBM) by Louis Gerstner

ในปี 1993 บริษัท IBM ถูกข่าวทุกสำนักในอเมริกาโจมตีอย่างหนักถึงหนทางสู่การล้มละลายในเวลาไม่ช้า บริษัทที่ผลิตคอมพิวเตอร์เมนเฟรมขนาดยักษ์กำลังถูกกดให้จมน้ำด้วยคู่แข่งอย่าง Microsoft ผู้ผลิต software และ Intel ผู้ผลิตชิปคอมพิวเตอร์ กระแสความคิดเรื่องความ”เก่า” และตกยุคของคอมพิวเตอร์ขนาดใหญ่ที่ IBM ผลิตกำลังแพ้ให้กับคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลที่มีขนาดเล็กกว่าและคล่องตัวกว่านั้น หาได้ทั่วไปในหน้าหนึ่งหนังสือพิมพ์แนวหน้าอย่าง New York Times, USA Today และอีกมากมาย

CEO คนปัจจุบันก่อนปี 1993 ของ IBM ถูกกดดันจากบอร์ดผู้บริหารให้ลงจากตำแหน่ง นอกจากนี้ตำแหน่ง CFO (Chief Financial Officer) และ ตำแหน่งหัวหน้าฝ่ายบุคคลของ IBM ก็ว่างลงเช่นกันเพราะต่างคนต่างเกษียณอายุ

ในปี 1993 เวลาของ IBM กำลังลดลงอย่างรวดเร็วเห็นได้จาก รายได้จากสินค้าหลักของบริษัทอย่างเมนเฟรมลดลงจาก 13 พันล้าน ถึง 7 พันล้าน หรือ เกือบ 50% ภายใน 3 ปี และกระแสเงินสดกำลังลดลงเรื่อยๆ หากยอดขายไม่หยุดตกภายในปีที่ 4 บริษัทยักษ์ใหญ่ที่เป็นประวัติศาสตร์ของนวัตกรรมคอมพิวเตอร์ที่เก่าแก่ที่สุดในโลกจะต้องล้มละลายแน่นอน

ในเวลานั้นหัวหน้าทีมบอร์ดผู้บริหารของ IBM ชื่อ Jim Burke ได้แต่งตั้งคณะกรรมการสรรหาผู้ดำรงตำแหน่ง CEO คนใหม่ของ IBM พวกเขามองหาและโน้มน้าวบุคคลที่ยอดเยี่ยมที่สุด 125 คนทั่วโลก แต่ส่วนใหญ่นั้นไม่กล้าที่จะเข้ารับตำแหน่ง เพราะมองเห็นถึงอุปสรรคมหาศาลที่รออยู่ แต่หนึ่งคนที่อยู่ต้นๆของรายชื่อผู้รับตำแหน่งคนต่อไป เป็นนักศึกษามหาวิทยาลัย Harvard ดำรงตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงในบริษัทที่ปรึกษาด้านกลยุทธ์อันดับหนึ่งของโลกอย่าง McKinsey & Company และ เป็นผู้บริหารระดับสูงให้กับบริษัท American Express เขาเป็นคนที่ Burke เห็นว่าเหมาะสมที่สุด เนื่องจาก Burke ต้องการคนที่ไม่ต้องมีความรู้เรื่องเทคโนโลยีดีเยี่ยม แต่มีความเป็นผู้นำสูง มีความสามารถในการนำมาและการบริหารความเปลี่ยนแปลง (Change Management) ได้ดีเยี่ยม ซึ่ง IBM ต้องการมากที่สุดในเวลานั้น…ชื่อของเขาก็คือ Louis Gerstner

Burke ใช้เวลาขอร้อง Gerstner อยู่หลายครั้ง เขาถึงขนาดขอร้องให้ช่วย IBM เพราะ Burke นั้นรักชาติอเมริกา หาก IBM ล่มสลาย นั่นหมายถึงชื่อเสียงแและอนาคตของอเมริกาเช่นกัน เขาถึงขนาดขู่ว่าจะให้ประธานาธิบดีโทรศัพท์มาขอให้นั่งเก้าอี้ CEO เลยทีเดียว ในที่สุด Gerstner ก็ตัดสินใจ เพราะเขาชอบความท้าทายเป็นที่สุด

ภารกิจแรกของ Gerstner นั้นคือการเข้าพบผู้บริหารระดับสูงในสำนักงานใหญ่ของ IBM ที่นคร New York เขาเข้าแนะนำตัวสั้นๆและมอบหมายงานแรกให้กับผู้บริหารทุกคนทันที นั่นคือเขาต้องการรายงานสิบหน้าจากทุกหน่วยธุรกิจ อธิบายความต้องการของลูกค้า, คำอธิบายตัวสินค้าของ IBM, การวิเคราะห์บริษัทคู่แข่ง, แนวโน้มของเทคโนโลยี, แนวโน้มเศรษฐกิจ, ปัญหาระยะสั้นและระยะยาว และมุมมองในอีก 2 ปีข้างหน้า…ทั้งหมดภายใน 30 วัน

Gerstner เล่าว่าทุกอย่างที่เขาทำเพื่อ turnaround IBM นั้น สรุปไว้ในคำพูด 45 นาทีในการประชุมครั้งแรกที่สำนักงานใหญ่แห่งนี้เรียบร้อยแล้ว

1. IBM จะถูกบริหารโดยหลักการที่ดี ไม่ใช่โดยกระบวนการ
2. ตลาด (หมายถึงลูกค้า) จะเป็นผู้กำหนดทุกสิ่งที่ IBM ทำ
3. ยึดมั่นในกลยุทธ์การแข่งขันและแผนงานที่มีคุณภาพสูงและแข็งแกร่ง การทำงานเป็นทีม ผลตอบแทนที่ดีต่อผลงาน และความมีคุณธรรมขององค์กร
4. IBM ต้องการผู้แก้ปัญหาและช่วยเหลือผู้ร่วมงาน และจะตัดพวกการเมืองออกไปให้หมด
5. CEO จะเน้นหนักไปที่กลยุทธ์ และผู้บริหารระดับสูงจะต้องรับแผนไปปฏิบัติให้เห็นผลลัพธ์ เน้นความรวดเร็ว รายงาน CEO แบบไม่ต้องเป็นทางการ หลีกเลี่ยงการปกปิดข้อมูลที่ไม่ดีทั้งหมด Gerstner ไม่ชอบ surprise ในทุกๆกรณี
6. เดินงานให้เร็ว ถ้าทำผิดพลาดบ้าง ก็ปล่อยให้มันเป็นไป อย่างน้อยก็เพราะเราเดินเร็วไป ดีกว่าเดินช้าไป
7. โครงสร้างแผนผังองค์กรมีความหมายน้อยมาก ให้หาใครก็ตามที่สามารถแก้ปัญหาได้ ไม่ว่าจะอยู่ในตำแหน่งไหนก็ตาม ลดจำนวนกรรมการและจำนวนครั้งที่ประชุมให้เหลือน้อยที่สุด และให้การสื่อสารตรงไปตรงมา ซื่อตรงมากที่สุด
8. CEO อย่าง Gerstner นั้นไม่ได้เข้าใจเทคโนโลยีทั้งหมด ต้องใช้เวลาเรียนรู้ ผู้นำทุกหน่วยธุรกิจต้องช่วย แปลภาษาเทคโนโลยีเป็นภาษาธุรกิจให้เขาเข้าใจได้

ต่อด้วย 5 แผนเร่งด่วนที่ต้องเสร็จภายใน 90 วัน

1. หยุดการไหลออกของเงินสดให้เร็วที่สุด
2. ตั้งเป้าให้ IBM กลับมามีกำไรได้ใน 1 ปี เพื่อบอกกับโลก…และชาว IBM ทุกคนว่า พวกเราสามารถทำให้บริษัทกลับมายืนได้แล้ว
3. สร้างและปฏิบัติตามกลยุทธ์การให้ความสำคัญกับลูกค้าในระยะ 2 ปี ซึ่งต้องสามารถพิสูจน์ให้ลูกค้ารู้ว่า IBM กลับมาพร้อมรับฟังและทำตามความต้องการของลูกค้าอย่างจริงจัง ไม่เพียงแค่ต้องการขายเมนเฟรมเพื่อแก้ปัญหาการเงินในระยสั้นเท่านั้น
4. ลดขนาดของจำนวนคนในกระบวนการตัดสินใจลงไป ให้มีความคล่องตัวสูงสุด กระจายการตัดสินใจออกจากส่วนกลาง สลายโครงสร้างองค์กรที่ซับซ้อนออกไปให้เร็ว
5. สร้างกลยุทธ์ทางธุรกิจในระยะปัจจุบันในทันที

Gerstner ใช้เวลาร่วม 9 ปีกว่าจะพลิก IBM กลับมาอีกครั้ง หลังจากเขาประกาศตัวเกษียณและลงจากตำแหน่ง CEO ในปี 2002 ผู้คนยังกล่าวขานถึงฝีมือ turnaround ของเขา เขาได้รับอีเมลนับพันให้ไปออกรายการ และเขียนหนังสือเล่าประสบการณ์การแก้ปัญหาใน IBM
โมเมนต์หนึ่งที่น่าจดจำมากที่สุดของ Gerstner ก็คือ วันหนึ่งขณะกำลังขึ้นรถยนต์ส่วนตัวในช่วงเช้า เขาเปิดประตูรถออกมาและสังเกตเห็นผู้ชายคนหนึ่งมานั่งอยู่ด้านหลังรถ และคนๆนั้นคือ Thomas J. Watson ซึ่งเป็นลูกชายของผู้ก่อตั้งบริษัท IBM อายุ 79 ปีในขณะนั้น เขาแนะนำให้ Gerstner ทำงานให้เร็ว และตัดสินใจอย่างกล้าหาญ นั่นเป็นสิ่งที่ Thomas เชื่อว่า IBM ต้องการมาตลอด

“อนาคตของ IBM”

Gerstner เขียนข้อความนี้ในปี 2002…

ผลประกอบการของธุรกิจสายบริการของ IBM อาจจะแย่ลงตามการชะลอตัวลงของกลุ่มบริษัท high technology แต่ Gerstner มั่นใจว่านี่จะแค่ชั่วคราวเท่านั้น เพราะเขาไม่เคยเจอธุรกิจอะไรที่มีความสามารถสูงมากในการรักษาตัวเองได้อย่างธุรกิจ IT Services “ทุกๆครั้งที่อุตสาหกรรม IT มุ่งหน้าไปสู่ทิศทางใหม่ โอกาสของธุรกิจบริการด้าน IT จะเกิดใหม่เสมอ” แม้ว่าเศรษฐกิจจะชะลอตัวก็ตาม เพราะธุรกิจต้องการลดค่าใช้จ่ายโดยการ “outsource” การบริหารจัดการ IT ให้บริษัทอย่าง IBM ได้นั่นเอง

ขอบคุณข้อมูลจากหนังสือ Who Says Elephants Can’t Dance? โดย Louis V. Gerstner, Jr.

Photo: Wall Street Journal

ทุกท่านสามารถ subscribe เพื่อติดตามอ่านบทความใหม่แบบ real-time update จากเราได้ โดยกด Follow ด้านข้างบทความที่หน้าเว็บไซต์ได้เลยครับ

Why Did Warren Buffett Buy IBM?

Buffett นั้นได้ชื่อว่ามักจะเลี่ยงการลงทุนในหุ้นของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีมาโดยตลอด ด้วยเหตุผล เช่น เขาไม่เข้าใจเทคโนโลยีพอ หรือ เพราะเขาไม่แน่ใจถึงอนาคตข้างหน้าอีกหลายๆปีของบริษัทเทคโนโลยี ทำให้เขาไม่กล้าลงทุนในบริษัทแบบนี้มาโดยตลอด

แต่แล้วเมื่อปี 2012 Buffett ได้บอกกับผู้ถือหุ้นของ Berkshire Hathaway ผ่านจดหมายถึงผู้ถือหุ้นว่า เขาได้ซื้อหุ้น IBM และกลายเป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่คนหนึ่งที่มีสัดส่วนถือหุ้น IBM อยู่สูงถึง 5.5% หลังจากที่เขาประกาศออกมานั้น หุ้น IBM ก็ทะยานขึ้นจาก ร้อยกว่าเหรียญปลายๆไปแตะ new high ที่ 207 เหรียญในปีถัดมา

แต่แล้วราคาหุ้นก็ได้ร่วงลงมามากถึง 28% เมื่อ IBM แพ้ให้กับ Amazon ในการประมูลงานบริหารระบบ cloud ให้ CIA (Central Intelligence Agency) หลังจากนั้นหุ้น IBM ก็เริ่มถูก Wall Street ถล่มขายกันมากขึ้นเรื่อยๆ จนตอนนี้ราคาหุ้นลงมาเหลือเพียงประมาณ 160 เหรียญเท่านั้น

Warren Buffett ให้สัมภาษณ์กับสำนักข่าว CNBC ว่า เขาชอบ IBM เพราะ เขาชื่นชมผู้บริหารที่มีความสามารถเข้ามา turnaround และรักษา IBM ไม่ให้ล้มละลายได้สำเร็จ หลังจากที่ IBM ซึ่งขายฮาร์ตแวร์ขนาดใหญ่ที่จัดว่าเป็นธุรกิจกำไรต่ำ ต้นทุนการผลิตและบริหารสูงนั้น ได้เริ่มแพ้ให้กับฮาร์ตแวร์ขนาดเล็กลงมา และความต้องการที่ลดลงเพราะมีเทคโนโลยีใหม่ๆเข้ามาอย่าง cloud computing นอกจากนี้ Buffett ยังชื่นชมว่าผู้บริหารของ IBM สามารถบริหารการเงินและหนี้สินได้ดีเยี่ยม เขาถือว่า IBM เป็นบริษัทยักษ์ใหญ่บริษัทหนึ่งที่บริหารการเงินได้ดีที่สุดและมุ่งสร้างผลตอบแทนให้นักลงทุนโดยการจ่ายเงินปันผลและซื้อหุ้นคืน

The Fall of the American IT Giant

อย่างไรก็ตาม หลังจาก CEO เปลี่ยนผ่านไปถึง 3 คน ธุรกิจของ IBM ก็ยังไม่ฟื้นกลับมาอย่างยั่งยืน รายได้ลดลงต่อเนื่องถึง 12 ไตรมาสติดต่อกัน นักลงทุนหลายคนแสดงความไม่มั่นใจในวิสัยทัศน์และทักษะการบริหารงานการ turnaround ของ CEO คนล่าสุด ซึ่งเป็นผู้หญิงคนแรกในประวัติศาสตร์ 100 ปีของ IBM ชื่อ Ginni Rometty กลยุทธ์ในการ turnaround ในปัจจุบันยังไม่ได้เปลี่ยนแปลงไปจากเมื่อ CEO สองคนก่อนเข้ามาตั้งแต่ปี 2002 นั่นคือ เปลี่ยน IBM จากบริษัทที่ขายฮาร์ตแวร์ ไปเน้นธุรกิจที่มีกำไรสูงกว่าและมีตลาดเติบโตสูงรองรับอย่าง data analytics, cloud-based technology, cognitive computing และ mobile and social technology ซึ่งล้วนเป็นธุรกิจให้บริการมากกว่าธุรกิจขายฮาร์ตแวร์

Ginni เชื่อว่ากลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงนี้ไม่ใช่ว่าจะทำกันปี สองปี แล้วเห็นผล แต่เป็นการลงทุนเปลี่ยนโครงสร้างบริษัทที่เป็นไอคอนให้กับอเมริกาอย่าง IBM ใหม่เกือบทั้งหมด ซึ่งงานนั้นจะต้องซับซ้อนและใช้เวลามากกว่าปกติกว่าจะเห็นผล ทั้งการเปลี่ยนแปลงการวางทรัพยากรการลงทุนให้เหมาะสมกับตัวสินค้าและบริการของ IBM รวมถึงบุคลากรและวัฒนธรรมองค์กร เพื่อให้บริษัทได้โฟกัสกับธุรกิจใหม่อย่างเต็มที่

Warren Buffett บอกว่า เขารู้อยู่แล้วว่าราคาหุ้นของ IBM จะแย่ลงหรือไม่เป็นไปอย่างที่เราคาดกันไปอีกนาน Berkshire Hathaway ซื้อหุ้นแล้วไม่เคยหวังว่าราคาหุ้นจะขึ้นไปเลยทันทีแน่นอน เขาย้ำว่าการเพิ่มขึ้นของราคาหุ้นนั่นเป็น “สิ่งสุดท้าย” ที่ Berkshire หวังจะเห็นจากการลงทุน Buffett กลับชอบเสียอีกให้ราคาหุ้นตก เพราะ นั่นหมายความว่า Berkshire จะได้เข้าไปซื้อหุ้น IBM เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ พร้อมกับการที่ IBM มุ่งมั่นที่จะสร้างผลตอบแทนให้ผู้ถือหุ้นด้วยการซื้อหุ้นคืน เพื่อลดจำนวนหุ้นทั้งหมดในตลาดลง ทำให้ค่า Earnings Per Share (EPS) และ สัดส่วนการเป็นเจ้าของ IBM ของ Berkshire เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ

ดูเหมือนว่า Buffett และ Berkshire จะจริงจังกับหุ้น IBM มาก อย่างน้อยก็มากพอที่ทำให้ Berkshire ถือหุ้น IBM สูงเป็นอันดับ 3 ในพอร์ทโฟลิโอของ บริษัท ดูไปแล้วตลาดของ cloud-based technology จากลูกค้าประเภทบริษัทองค์กรใหญ่ๆ หรือ ธุรกิจ startup ซึ่งต้องการความคล่องตัวในการบริหารจัดการทรัพยากร IT นั้นโตเร็วมาก ด้วยอัตราการเติบโตต่อปีสูงเกิน 30% ส่วนแบ่งตลาดของ IBM นั้นก็ไม่ได้เป็นรองทีเดียว แพ้ให้กับ Amazon และ Microsoft เท่านั้น ลูกค้าส่วนใหญ่ของ IBM นั้นก็เป็นบริษัทที่มีอิทธิพลระดับโลกอย่างบริษัท Fortune 500 ใน sector ธนาคารชั้นนำ ค้าปลีกชั้นนำทุกประเภท การแพทย์ และอื่นๆอีกมากมาย

Who Says Elephants Can’t Dance?

Buffett ทิ้งท้ายว่า ถึงแม้ว่าเขาจะไม่มั่นใจถึงอนาคตของ IBM เท่า Coca Cola และ Wells Fargo (หุ้นธนาคารที่ Buffett ถือไว้สูงสุดของพอร์ท) แต่ก็มั่นใจมากพอที่จะถือ IBM ไว้

IBM นั้นเป็นบริษัทเทคโนโลยีชั้นนำสัญชาติอเมริกันเพียงไม่กี่บริษัทที่สามารถรอดพ้นความเสี่ยงล้มละลายมาหลายครั้ง ผ่านพ้นวิกฤตเศรษฐกิจและวิกฤตตลาดหุ้นมานับร้อยปี คนส่วนใหญ่จะมองว่า IBM ไม่รอดแน่ เพราะเป็นบริษัทที่มีขนาดใหญ่มากทำให้ขาดความคล่องตัวต่อการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่แบบนี้ แต่ใน ปี 2002 CEO คนเก่าของ IBM ชื่อ เกิร์สเนอร์ (Gerstner) ได้ turnaround IBM สำเร็จ และได้เขียนหนังสือเล่าความสำเร็จไว้อย่างภาคภูมิแก่ IBM ด้วยชื่อว่า

“Who Says Elephants Can’t Dance? Inside IBM’s Historic Turnaround”

คงต้องติดตามดูกันอย่างใกล้ชิดไตรมาสต่อไตรมาสกันเลยทีเดียวว่า IBM จะกลับมายิ่งใหญ่อีกครั้งและทำให้ Warren Buffett เดิมพันได้ไม่พลาดอีกครั้งหรือไม่…

Photo: rankia.com

ทุกท่านสามารถ subscribe รับ email จากเราทุกครั้งที่มีบทความใหม่ออกมาได้โดยกด Follow ด้านข้างได้เลยครับ

Carl Icahn ($25.8 Billion) – The Value Unleasher

พบกับนักลงทุนแนว Takeover แบบไม่ปราณีใครอย่าง Carl Icahn กับบริษัท Holding ชื่อ Icahn Enterprises LP ซึ่งราคาหุ้นของบริษัท (ticker: IEP) สามารถทำผลตอบแทนได้ถึง 1,485% หรือคิดเป็นปีละ 19.7% เป็นเวลาถึง 15 ปี มากกว่า Berkshire Hathaway ของ Buffett ซึ่งทำได้ 9.1% ต่อปี

Carl Icahn จบการศึกษาระดับปริญญาตรีด้านปรัชญาจากมหาวิทยาลัย Princeton ในปี 1957 และเข้าเรียนต่อแพทย์ที่มหาวิทยาลัย New York แต่ก็ลาออกก่อนเพื่อไปรับใช้ชาติกับกองทัพสหรัฐ

หลังจากนั้นได้เริ่มอาชีพการลงทุนด้วยการทำงานในธุรกิจโบรกเกอร์ที่ Wall Street ก่อนจะออกมาตั้งบริษัท Hedge Fund ของตนเอง และเริ่มการลงทุนในบริษัทที่เขาเห็นว่ามีมูลค่าต่ำกว่ามูลค่าที่แท้จริง (Undervalued) โดยการเข้าไปมีอำนาจต่อรองผู้บริหารด้วยการเข้าถือหุ้นเป็นสัดส่วนที่สูง หรือเข้าควบคุมโดยใช้เงินเข้าซื้อธุรกิจทั้งหมด (Takeover) เพื่อสามารถเข้าไปปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของทีมผู้บริหาร ปรับโครงสร้างธุรกิจ หรือ พัฒนาการใช้ทรัพย์สินให้สร้างมูลค่าแก่ผู้ถือหุ้นให้ดีขึ้น ซึ่งการลงทุนแบบนี้เรียกว่า Activism

Carl Icahn นั้นได้รับฉายาว่าเป็นนักลงทุนประเภท Activist แบบไร้ความรู้ปราณี หนึ่งในคำพูดเด็ดจาก Icahn ก็คือ “ในธุรกิจลงทุนแบบ Takeover นั้น ถ้าคุณอยากมีเพื่อนแล้วละก็ ให้ซื้อสุนัขมาเป็นเพื่อนจะดีกว่า”

แต่ด้วยสไตล์การลงทุนแบบนี้ คุณอาจจะไม่เชื่อครับว่า มันถูกสร้างขึ้นมาด้วยหลักการเดียวกับ Warren Buffett ในสมัยก่อนที่ทุกคนรู้จักกันดีอย่าง “Value Investing”! ไอเดียก็คือว่า บริษัท Icahn Enterprises หรือ IEP จะมองหาบริษัทที่มีมูลค่าต่ำกว่ามูลค่าที่แท้จริงมากๆ แล้วเข้าไปลงทุน แต่เทคนิค Activism นี้จะต่างกับสไตล์ของ Buffett ตรงที่ว่า พอเข้าไปซื้อแล้ว Icahn จะ “ไม่รอ” ให้ราคาหุ้นค่อยๆสะท้อนมูลค่าที่แท้จริงของมันออกมา แต่เขาจะนำ IEP เข้าไปจัดการปลดล็อคมูลค่าที่แท้จริงออกมาด้วยการเข้าไปมีส่วนร่วมบริหารอย่างจริงจังเลย เรียกได้ว่านอกจากจะหาบริษัทที่ undervalued แล้ว ยังต้องทำการสร้าง value ขึ้นมาให้ได้ด้วยตัวเองอีกด้วย

วิธีการปลดล็อคมูลค่าของบริษัทที่เป็นเป้าหมายของ Icahn ก็คือ เขาจะค่อยๆเข้าไปซื้อหุ้นจำนวนมาก หรือ เจรจาเข้า takeover บริษัทเป้าหมายนั้น (Icahn ย้ำว่าเขาจะพยายาม takeover ให้ได้ แม้ว่าบริษัทเป้าหมายจะยินดีหรือไม่ยินดีให้ take ก็ตาม) หลังจากนั้นจะใช้หนึ่งในวิธีต่อไปนี้เพื่อปลดล็อคมูลค่าที่ซ่อนอยู่ของบริษัทเป้าหมายออกมา

1. กดดันให้ผู้บริหารของบริษัทเป้าหมายลุกขึ้นมาเอาจริงเอาจังกับการสร้างมูลค่าให้ผู้ถือหุ้น

2. takeover บริษัทเป้าหมายทั้งหมดและเข้าควบคุมบริษัทเพื่อทำการปรับเปลี่ยนธุรกิจให้ไปในแนวทางที่ Icahn เชื่อว่าจะทำให้ธุรกิจดีขึ้นและสามารถขยายตัวได้จนสร้างมูลค่าให้แก่ผู้ถือหุ้นได้

ซึ่งวิธีแบบ Activism นี้สามารถแสดงออกมาให้เห็นใน stock price performance ของ IEP แล้วว่าสามารถสร้างผลตอบแทนได้ดีเยี่ยมแก่ผู้ถือหุ้น IEP ในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา

Icahn เชื่อว่าวิธีการลงทุนแบบ Activism ของเขานั้นจะสามารถขจัดสิ่งที่ขวางกั้นมูลค่าที่ซ่อนอยู่ของบริษัทที่ undervalued ได้ นั่นก็คือ “ผู้บริหารที่ไม่เอาไหน” เพราะอย่างนี้ Icahn จึงนำ IEP เข้าไปกว้านซื้อหุ้นหรือ takeover บริษัทเป้าหมาย เพื่อเข้าไปปรับปรุงการทำงานของผู้บริหารที่ทำงานได้ไม่ดีพอ หรือหากปรับปรุงไม่ได้ก็ปลดผู้บริหารเหล่านั้นออกแล้วนำผู้บริหารที่เห็นว่ามีความสามารถกว่าเข้าไปทำงานแทน

บริษัท IEP ยังเชื่อว่าสภาวะการลงทุนในปัจจุบันนี้เกื้อหนุนการลงทุนแบบ Activism อย่างมาก เพราะ

1. บริษัทสามารถกู้เงินในอัตราดอกเบี้ยที่ต่ำมากแทบเป็น 0 แล้วนำเงินนั้นไปเข้าซื้อธุรกิจที่มีมูลค่าต่ำกว่ามูลค่าที่แท้จริง

2. ปัจจุบันนี้บริษัทเป้าหมายของ IEP มากมายถือเงินสดไว้เป็นจำนวนมาก แต่ไม่ได้มีการนำไปลงทุนเพิ่มเติมเพื่อเพิ่มมูลค่าของธุรกิจและส่วนของผู้ถือหุ้น ดังนั้นจึงเป็นการดีที่จะเข้าไป takeover บริษัทเหล่านั้นซะ แล้วนำเงินที่ไม่ได้นำใช้ให้เกิดประโยชน์นั้นไป takeover บริษัทเป้าหมายอื่นๆต่อไป

3. นักลงทุนสถาบันมากมายเริ่มตระหนักถึงความสำคัญในการเข้าไปจัดการกับผู้บริหารในบริษัทที่ทำหน้าที่ได้ต่ำกว่ามาตรฐาน ถ้าอยากให้ประเทศสามารถลดอัตราการว่างงานและยกระดับความสามารถแข่งขันได้ของบริษัทในอเมริกาขึ้นมา

ถ้าสังเกตในข้อ 2 ดีๆจะเห็นว่า Icahn ใช้วิธีนี้ในการสร้างแหล่งเงินลงทุนที่มีต้นทุนราคาถูกเพื่อมาต่อยอดธุรกิจ Holding ของตัวเองต่อไป ซึ่งเป็นวิธีการเดียวกับการที่ Warren Buffett เข้าซื้อธุรกิจประกันเพื่อนำเงินที่ลูกค้าจ่ายค่าประกันนั้นมาเป็นแหล่งเงินลงทุนของ Berkshire Hathaway

นอกจากนี้เรายังจะสามารถสังเกตเห็นความคล้ายกันของโครงสร้างบริษัท Holding ของ Icahn และของ Buffett ได้อีกด้วย

Berkshire Hathaway นั้นมีหน่วยธุรกิจประเภท ธุรกิจประกัน และ ธุรกิจไม่ใช่ประกัน ซึ่งจะประกอบด้วยธุรกิจประเภทสาธารณูปโภค (The Five Powerhouse) เช่น ธุรกิจรางรถไฟ Burlington Northern Santa Fe (BNSF) และ ธุรกิจพลังงานอย่าง Berkshire Hathaway Energy

Icahn Enterprises ก็มีหน่วยธุรกิจประเภท ธุรกิจการลงทุน (Investment business) อย่าง Icahn Capital LP และ ธุรกิจที่ไม่ใช่การลงทุน (Non-Investment) อย่างธุรกิจประเภทอุตสาหกรรมหนัก (Industrials) อย่าง ธุรกิจผลิตรถราง American Railcar Industries หรือ ธุรกิจ supplier ให้กับรถยนต์ เครื่องบินอวกาศ หรือพลังงาน อย่าง Federal-Mogul Holdings

นอกจากนี้แล้วจะเห็นความกระจายของประเภทอุตสาหกรรมในธุรกิจเป้าหมายที่ Icahn ซื้อมาเป็นบริษัทย่อย (subsidiary) ของ IEP อีกด้วย มีตั้งแต่ พลังงาน รถยนต์ เหล็ก รถราง เกม บรรจุภัณฑ์อาหาร อสังหาริมทรัพย์ ตกแต่งบ้าน และ ธุรกิจประเภท holding company

ทั้งหมดนี้เป็นสิ่งที่ Icahn สร้างขึ้นมา ทำให้เขาเป็นนักลงทุนที่มีมูลค่าสูงถึง 2.58 หมื่นล้านเหรียญ ด้วยวัย 79 ปี และทำให้ Icahn เป็นนักลงทุนที่ Wall Street และ นักลงทุนรายย่อยจับตามองมากที่สุดคนหนึ่ง อิทธิพลการซื้อหุ้นของเขาต่อการขยับของราคาหุ้นนั้นไม่ธรรมดาทีเดียว ราคาหุ้นบริษัท Netflix สามารถขึ้นได้ถึง 200% หลังจากที่เขาเข้าซื้อ และหลังจากราคาขึ้นมามาก Icahn ก็สามารถขายทำกำไรได้มากถึง 2 พันล้านเหรียญเลยทีเดียว

…ล่าสุด Icahn ได้ออกมาสัมภาษณ์กับสื่อว่า เขาเชื่อว่าหุ้น Apple (AAPL) นั้นราคายังต่ำกว่ามูลค่าพื้นฐานอยู่ เป็นที่น่าสังเกตว่า Icahn ออกมาพูดไม่นานหลังจากที่ Apple ประกาศว่าบริษัทผลประกอบการดีมากทำให้มีเงินสดอยู่สูงถึงเกือบ 1.8 แสนล้านเหรียญสหรัฐ! น่าสนใจครับว่า Activism ของ Icahn ผู้ที่ได้เข้าไปถือหุ้น Apple อยู่ 20.48% ของ portfolio ของ IEP นั้นจะสามารถทำให้ราคาหุ้น Apple ขึ้นไปได้อีกเยอะหรือไม่ หากเขาคิดถูกว่า Apple นั้น undervalued จริงๆ

เรียบเรียงโดย Theerat K.

ขอบคุณข้อมูลบางส่วนจาก Icahn Enterprises

Photo: institutionalinvestor.com

Warren Buffett as a Good Leader And Manager of Berkshire Hathaway

หากคุณมอง Warren Buffett เป็นเพียงแค่นักลงทุนที่เลือกหุ้นเก่งแล้วล่ะก็ คุณอาจต้องคิดใหม่ครับ เพราะนอกจากนักลงทุนแล้ว Buffett ยังทำหน้าที่ได้ยอดเยี่ยมในฐานะผู้นำและผู้สร้าง Berkshire Hathaway จากบริษัทสิ่งทอที่กำลังจะตายให้กลายเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ที่สุดบริษัทหนึ่งในโลก

จุดกำเนิดของ Berkshire Hathaway เริ่มมาจากปี 1965 เมื่อราคาหุ้นของบริษัทขายอยู่ด้วยค่า Price to Book เพียง 0.3 เท่านั้น และเพราะมูลค่าที่น่าสนใจขนาดนี้ Berkshire จึงได้เข้ามาอยู่ในเรดาร์ของ Buffett ในขณะนั้นทันที ซึ่ง Buffett ในเวลานั้นกำลังทำงานให้กับครูผู้ให้ความรู้เรื่องการลงทุนของเขาชื่อ Ben Graham (ซึ่งได้รับการนับถือว่าเป็นบิดาแห่ง Value Investing ในปัจจุบัน) ในบริษัท Graham-Newman

ด้วยความสนใจใน Berkshire ทำให้ Buffett ได้เริ่มสะสมหุ้นของ Berkshire เรื่อยมาจนมีหุ้นมากพอจนเข้าตาผู้บริหารของ Berkshire ในขณะนั้น ชื่อ Seabury Staton หลังจากเริ่มสะสมหุ้นได้มากขึ้นเรื่อยๆ Buffett ได้เข้าไปเยี่ยมชมโรงงาน การผลิตสิ่งทอ และได้ชื่นชมความสามารถของผู้นำชมโรงงานในขณะนั้นอย่างมาก Buffett ได้เข้าไปเจรจากับ Stanton ให้ยอมขายหุ้นที่เขาถืออยู่ให้ Buffett จนในที่สุดก็สามารถซื้อ Berkshire Hathaway ได้สำเร็จและเขาได้รับการเลือกตั้งให้เป็น Director ของบริษัทในขณะนั้น

Buffett ในฐานะ Director ใหม่ของ Berkshire ต้องพยายามพาบริษัทให้ผ่านมรสุมในอุตสาหกรรมสิ่งทอที่เลวร้ายลงเรื่อยๆ เพราะผลของ Globalization ในขณะนั้นทำให้อุตสาหกรรมสิ่งทอต้องลำบาก Buffett จำเป็นต้องหยุดการผลิตใน Berkshire หลายๆส่วนลง และขายธุรกิจที่ไม่ทำรายได้ออกไป จนในที่สุดก็ได้สร้างนโยบายขึ้นมาว่า Berkshire จะไม่เข้าซื้อธุรกิจอื่นๆเพื่อเป็นการทำลายคู่แข่ง และเมื่อได้ซื้อบริษัทลูกใดๆมาแล้วจะถือมันไว้ตลอดไป ไม่มีการขายทิ้ง พร้อมทั้งตั้งกฏการเลือกซื้อบริษัทลูกของ Berkshire ขึ้นมาได้แก่

1. ต้องเป็นบริษัทที่มีทีมบริหารที่โดดเด่นเพื่อหลีกเลี่ยงการโยกย้ายผู้บริหารในภายหลัง

2. ต้องเป็นบริษัทที่สามารถสร้างมูลค่าในระยะยาวได้จริง และ Berkshire จะยอมจ่ายเงินซื้อในราคาที่ยุติธรรม

และนี่เป็นจุดเด่นหนึ่งของ Berkshire Hathaway ในวันนี้ซึ่งยังคงเป็นเจ้าของบริษัทลูกทั้งหมดที่ได้ซื้อมาตั้งแต่ปลายศตวรรษที่ 19

ในขณะที่ Berkshire ต้องไล่ดับไฟแก้ปัญหาในอุตสาหกรรมสิ่งทอที่หดตัวลงเรื่อยๆ Buffett ได้เริ่มวางแผนสร้างโครงสร้างใหม่ของ Berkshire ขึ้นมา นั่นคือการสร้างแหล่งเงินมหาศาลที่มีต้นทุนต่ำเพื่อให้ Berkshire ใช้ในการซื้อบริษัทใหม่ๆเข้ามา แล้วเปลี่ยน Berkshire ให้กลายเป็นบริษัท Holding เต็มตัว

Insurance Business

ธุรกิจที่ Buffett เล็งไว้ และเริ่มทะยอยซื้อเก็บเข้ามาก็คือ ธุรกิจประกัน เหตุผลก็คือ ธุรกิจประกันนั้นมีเงินที่ลูกค้าจ่ายมาโดยบริษัทจะไม่จำเป็นต้องนำเงินไปใช้จนกว่าลูกค้าจะมาเคลมค่าประกัน หาก Berkshire ซื้อบริษัทประกัน ก็เท่ากับว่าบริษัทได้แหล่งเงินมหาศาลที่เรียกได้ว่าได้มาฟรี เพราะต้นทุนของเงินเป็นศูนย์ ต่างกับการกู้เงินจากธนาคารที่มีต้นทุนเป็นดอกเบี้ย เงินที่ได้มาจากธุรกิจประกันนี้เรียกว่า Float

เมื่อเห็นโอกาสนี้แล้ว Buffett ได้เริ่มเข้าซื้อบริษัทประกันสองบริษัทชื่อ National Indemnity Company (NICO) และ National Fire & Marine Insurance Company ทันที ด้วยเงิน 8.5 ล้านเหรียญ หลังจากนั้นก็ได้ขยายความแข็งแกร่งด้านการเงินโดยเสริมทัพธุรกิจประกันโดยการเข้าถือหุ้นในบริษัทประกันรถยนต์ที่ใหญ่ที่สุดเป็นอันดับสองของอเมริกาชื่อ Government Employees Insurance Company (GEICO)

แหล่งเงินที่ได้จากธุรกิจประกันมามากมายนี้ Berkshire Hathaway จะใช้มันไปลงทุนเพิ่ม 3 ทาง

1. นำไปซื้อหรือลงทุนเพิ่มในธุรกิจประกันเพื่อเพิ่มความแข็งแกร่งของแหล่งเงินทุนให้มากขึ้นไปอีก

2. นำไปซื้อหุ้นในบริษัทขนาดใหญ่ในประเภทธุรกิจอื่นๆนอกจากธุรกิจประกัน

3. นำไปซื้อบริษัทอื่นๆให้มาเป็นบริษัทย่อยที่ Berkshire จะเป็นเจ้าของเองทั้งหมด

เมื่อแหล่งเงินทุนพร้อมแล้ว Buffett ได้เริ่มนำ Berkshire เข้าซื้อบริษัทอื่นๆนอกจากธุรกิจประกันมากมาย เริ่มตั้งแต่ธุรกิจหนังสือพิมพ์อย่าง Sun Newspaper, Buffalo Evening News และเข้าถือหุ้นบริษัทหนังสือพิมพ์ขนาดใหญ่อย่าง Washington Post นอกจากนี้ยังได้เข้าซื้อธุรกิจอื่นๆเช่นธุรกิจจำหน่ายช็อคโกแล็ตชื่อ See’s Candies ซึ่งหลังจาก Berkshire ซื้อไปนั้นสามารถทำยอดขายสู้กับแบรนด์ระดับชาติอย่าง Hershey ได้สบายๆ นอกจากนี้ยังได้ซื้อบริษัทการเงินชื่อ Wesco Financial Corporation โดย Bershire ให้โบรกเกอร์จ่ายเงินซื้อหุ้น Wesco ในราคา 18 เหรียญต่อหุ้น ซึ่งมากกว่าราคาหุ้นที่ซื้อขายกันในตลาดที่ 11 เหรียญ! ซึ่งการเข้าซื้อครั้งนี้ทำให้ Berkshire และ Buffett ถูกสืบสวนเรื่องการซื้อหุ้นในราคาที่สูงกว่าราคาซื้อขายกันในตลาด โดยตั้งข้อสงสัยเรื่องการพยายามปั่นราคาหุ้น

เหตุผลที่ Buffett ยอมให้ Berkshire ยอมจ่ายราคาสูงเกินนั้น เป็นเพราะราคาหุ้น Wesco ได้ร่วงจาก 18 เหลือ 11 เหรียญทันทีที่สื่อได้ลงข่าวเรื่อง Berkshire ให้ความสนใจซื้อ Wesco นั่นคือครั้งแรกที่ Buffett ยอมจ่ายเงินมากกว่ามูลค่าธุรกิจตามที่เรียนมาจาก Graham … Buffett มองข้ามการจ่ายเงินเพียงเพื่อสินทรัพย์ที่จับต้องได้ ยอมจ่ายแพงเพื่อแสดงความจริงใจของ Berkshire ต่อ Wesco และต่อผู้บริหาร Wesco นั่นเอง และการแสดงความจริงใจนี่เองที่กลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรของ Berkshire ที่ Buffett ได้เริ่มหล่อหลอมมาจนถึงปัจจุบัน วัฒนธรรมเรื่องนี้ได้สะท้อนออกมาในนโยบายการเลือกซื้อธุรกิจของ Berkshire โดยมองผู้บริหารที่มีความจริงใจ ซื่อสัตย์เป็นปัจจัยแรกเหนือความสามารถเสียอีก ซึ่งการยึดเรื่องความจริงใจซื่อสัตย์ของพนักงานนี้ได้ถูกฝังรากไว้ในทุกระดับของบริษัทย่อยที่อยู่ภายใต้ Berkshire Hathaway

Beyond Stock Picking

Buffett นั้นได้พัฒนาทักษะอื่นๆที่นอกเหนือจากการอ่านงบการเงินไปมากหลังจากเข้ามาเป็น CEO ของ Berkshire เขาต้องเข้าถึงตัวผู้บริหารของธุรกิจที่เขาสนใจก่อนเสมอ เรียนรู้ธุรกิจ และรู้จักเลือกทำงานกับผู้บริหารที่มีทักษะการบริหารที่ยอดเยี่ยม นอกจากนั้นยังต้องร่วมออกความเห็นและแก้ปัญหาธุรกิจไปพร้อมๆกับผู้บริหารเหล่านั้นอีกด้วย Buffett ยังต้องเรียนรู้ทักษะการเจรจา และโน้มน้าวผู้บริหารให้เห็นโอกาสที่ Berkshire จะให้กับธุรกิจที่จะเข้าซื้อ เขายังต้องสร้างความน่าเชื่อถือ ความจริงใจ และความมุ่งมั่นของ Berkshire ว่าจะดูแลธุรกิจที่ซื้อไปอย่างดีและจะเป็นเจ้าของตลอดไป นอกจากนี้ยังต้องเรียนรู้ที่จะดึงศักยภาพของผู้บริหารของบริษัทย่อยออกมาให้มากที่สุด ซึ่งทำโดยการให้ความอิสระสูงสุดในการบริหารแก่ผู้บริหารเหล่านั้น ตราบใดที่ผู้บริหารยังยึดมั่นเรื่องความซื่อสัตย์สูงสุด…ทุกท่านคงสังเกตได้ว่าทั้งหมดนี้ ต่างจากทักษะการเลือกหุ้นผ่านตัวเลขและการอ่านรายงานประจำปีของบริษัทที่นักลงทุนส่วนใหญ่ใช้กันมาก

หากธุรกิจที่ Berkshire ซื้อมาหรือเข้าถือหุ้นนั้นจะต้องมีคูเมืองป้องกันการแข็งขันของคู่แข่งและสามารถสร้างกำไรได้อย่างยั่งยืนแล้ว คูเมืองของ Berkshire ก็น่าจะเกิดจากธุรกิจประกันที่จะสร้างกระแสเงินสดต้นทุนต่ำจำนวนมหาศาลให้ Berkshire ได้ตลอดไป แต่เหนือไปกว่านั้น ปัจจัยที่สร้างคูเมืองของ Berkshire ให้ขยายกว้างขึ้นและยั่งยืนได้ก็คือ วัฒนธรรมองค์กรเรื่องความซื่อสัตย์จริงใจที่แข็งแกร่งและฝังรากลึกอยู่ในธุรกิจย่อยทั้งหมดของ Berkshire มันคือปัจจัยที่สำคัญจับต้องไม่ได้ แต่มีความสำคัญยิ่งต่อการเติบโตของ Berkshire ต่อไป หลังจากที่ Warren Buffett และ Charlie Munger ได้ลงจากบัลลังค์ของ Berkshire ไปแล้ว

เรื่องราวของ Berkshire Hathaway ยังไม่จบเพียงเท่านี้ ติดตามได้ในบทความต่อๆไปนะครับ

เรียบเรียงโดย Theerat K.

ขอบคุณข้อมูลจาก Berkshire Beyond Buffett – The Enduring Value of Values โดย Lawrence A. Cunningham

Photo: Pankaj Nangia – Bloomberg News, omaha.com

The Powerhouse 5 – Utility Businesses Under Berkshire Hathaway

ส่วนหนึ่งของธุรกิจประเภทให้บริการสาธารณูปโภคที่ Warren Buffett และ Charlie Munger ได้คัดเลือกมาเป็นสมาชิกของบริษัท Berkshire Hathaway ก็คือ Burlington Northern Santa Fe (BNSF) และ Berkshire Hathaway Energy (BHE)

BNSF เป็นธุรกิจบริการขนส่งสินค้าผ่านทางรางรถไฟที่มีเครือข่ายใหญ่ที่สุดเป็นอันดับสองในอเมริกาเหนือ ซึ่ง Warren Buffet และ Charlie Munger ตัดสินใจซื้อมาในช่วงวิกฤตการเงินปี 2008 บริษัท BNSF นั้นขนส่ง 15% ของปริมาณสินค้าทั้งหมดที่มีการส่งข้ามระหว่างทุกเมืองในประเทศสหรัฐ BNSF ยังขนส่งด้วยระบบที่คำนึงถึงการประหยัดน้ำมันและใส่ใจสิ่งแวดล้อมสูง เหนือสิ่งอื่นใด เมื่อวัดกันที่น้ำหนักสินค้าที่ส่งโดย BNSF แล้ว บริษัทถือเป็นหัวใจสำคัญของระบบหมุนเวียนสินค้าในประเทศทั้งหมด

ส่วน BHE นั้นเป็นเครือข่ายของธุรกิจพลังงานที่ diversify จนแทบจะเรียกได้ว่ามีเครือข่ายที่กระจายไปไกลที่สุดในอเมริกา มีทั้งธุรกิจพลังงานทางทดแทน แก๊ซธรรมชาติ พลังงานลม พลังงานไฟฟ้า และอื่นๆที่ให้บริการสาธารณูปโภคด้านพลังงานที่ครอบคลุมมากถึง 11 รัฐในสหรัฐอเมริกา

Buffett บอกไว้ว่าทั้ง BNSF และ BHE นั้นเป็นธุรกิจที่แข็งแกร่ง มีความสามารถในการทำกำไรสูงมากแม้ว่าจะอยู่ในสภาวะเศรษฐกิจที่ย่ำแย่แค่ไหนก็ตาม ที่น่าสนใจมากก็คือ Buffett มั่นใจว่า BHE มีความสามารถในการบริหารจัดการหนี้ได้ทุกสถานการณ์ แม้ว่าจะเป็นธุรกิจที่ใช้ต้นทุนสูงและถูกควบคุมโดยกฏหมายก็ตาม ทั้งนี้เพราะเหตุผล 2 ข้อ

1. BHE มีความสามารถทำกำไรต้านทานสภาวะเศรษฐกิจถดถอยได้ เพราะธุรกิจของ BHE ให้บริการที่มีความจำเป็นตลอดทุกสภาวะเศรษฐกิจ ซึ่งนี่เป็นปัจจัยที่เหมือนกันกับบริษัทประเภทให้บริการสาธารณูปโภคอยู่แล้ว

2. BHE มีแหล่งที่มาของกำไรกระจายตัวกว้างขวางอยู่ในหลากหลายประเภทธุรกิจของ BHE กระจายมากจนเป็นเกราะป้องกัน BHE ไม่ให้ได้รับผลกระทบที่ร้ายแรงจากการเปลี่ยนแปลงของกฏหมายและสภาวะเศรษฐกิจ ซึ่งปัจจัยนี้เป็นจุดเด่นของ BHE ที่แตกต่างจากบริษัทบริการสาธารณูปโภคทั่วๆไป

Berkshire Hathaway นั้นมี BNSF และ BHE เป็นสมาชิกของธุรกิจที่เรียกว่า “Powerhouse 5” หรือหน่วยธุรกิจที่ไม่ใช่ธุรกิจประกัน (Non-Insurance Business) ที่ใหญ่ที่สุดของ Berkshire ซึ่งมีความสำคัญมากในการหล่อเลี้ยงเศรษฐกิจของอเมริกาให้เติบโตไปได้ ผ่านการขนส่งสินค้าด้วยเครือข่ายที่หลากหลายและขนส่งได้มากที่สุดโดย BNSF และ จ่ายพลังงานหลายหลายรูปแบบผ่านหน่วยธุรกิจอย่าง BHE

Buffett และ Charlie บอกว่าพวกเขาไม่เคยผิดหวังที่จะไว้ใจการเติบโตของเศรษฐกิจสหรัฐเลย แม้ว่าการเติบโตของเศรษฐกิจจะไม่ราบรื่น การเมืองจะไม่เป็นที่น่าพอใจ แต่ก็สามารถเติบโตได้มาตลอด และพวกเขาเชื่อมั่นว่า BNSF และ BHE จะสามารถเติบโตได้ในระยะยาวตามเศรษฐกิจของอเมริกา ซึ่งจะยังโตไปอีกยาวนาน

การเลือกธุรกิจประเภทสาธารณูปโภคมาอยู่ใต้ portfolio ของ Berkshire แล้วทำให้มัน Diversified สุดๆ และเลือกผู้บริหารที่เก่งกาจ มีความซื่อสัตย์ และ ให้ความสำคัญกับการลดต้นทุนเหนือสิ่งอื่นใดนั้น ถือเป็นเอกลักษณ์ของการบริหาร Berkshire ภายใต้ Buffett และได้เป็นส่วนสำคัญที่ทำให้ Market Value Per Share ของ Berkshire โตได้ถึง 1,826,163% นับจากปี 1964 – 2014 เทียบกับ 11,196% ของดัชนี S&P 500

เรียบเรียงโดย Theerat K.

ขอบคุณข้อมูลจาก Berkshire Hathaway – Shareholder Letter ปี 2014

Photo: hcn.org

How The Next Financial Crisis Will Happen – By The CEO of The Blackstone Group

Excess Regulatory Control – Unintended Consequences for Liquidity In The Financial System 

หลังจากที่ได้เกิดวิกฤตการเงินครั้งใหญ่ที่สุดครั้งหนึ่งของโลกเมื่อปี 2008 ที่ผ่านมา สถาบันการเงินทั่วโลกได้มีการเพิ่มสภาพคล่องให้สูงขึ้นและเข้มงวดเรื่องทุนสำรองขั้นต่ำที่แต่ละสถาบันจะต้องถือครอง นับว่าเป็นเรื่องดีที่สถาบันเหล่านี้สนใจเรื่องความปลอดภัยทางการเงินมากยิ่งขึ้น ทำให้ธนาคารในปัจจุบันมีสถานะทางการเงินที่แข็งแกร่งกว่าแต่ก่อนมาก

อย่างไรก็ตามความพยายามเพิ่มความรัดกุมเรื่องทุนสำรองและการรักษาสภาพคล่องนั้นอาจไม่เพียงพอที่จะป้องกันวิกฤตครั้งหน้า นักการเมืองและผู้คุมกฏหมายใน Washington ได้สร้างกรอบกฏหมายที่เพิ่มความเข้มงวดต่อสถาบันการเงินมากเกินความจำเป็น และไม่มีการทดสอบผลกระทบที่จะตามมาต่อสภาพคล่องในระบบการเงิน กรอบกฏหมายที่เพิ่มเข้ามามากมายหลังวิกฤตปี 2008 นี่เองที่มีโอกาสจะจุดชนวนวิกฤตการเงินครั้งต่อไปให้เกิดขึ้น

A Warning Signal In The Treasury Market

หนึ่งในตัวอย่างกฏหมายเหล่านั้นคือ Volcker Rule ซึ่งเป็นกฏที่ห้ามไม่ให้ธนาคารทำสัญญาซื้อขายในสินทรัพย์อย่างหุ้น อนุพันธ์ เงินตราต่างประเทศและสินทรัพย์อื่นๆด้วยเงินของธนาคารเองเพื่อทำกำไรให้กับธนาคาร หรือที่เรียกกันว่า ห้ามทำ proprietary trading นั่นเอง ทำไม Volcker Rule จึงเป็นปัญหา? ก็เพราะมันจะไปมีผลโดยตรงกับสภาพคล่องในตลาดหุ้นและตราสารหนี้ในบางตลาด ซึ่งธนาคารเป็นผู้มีส่วนสร้างสภาพคล่องในตลาดเหล่านั้นขึ้นมา เมื่อ Volcker Rule ถูกบังคับใช้ ธนาคาร trade ไม่ได้ สภาพคล่องในตลาดก็หายไป โดยเฉพาะตลาดตราสารหนี้ สัญญาณเตือนหนึ่งที่ปรากฏออกมาแล้วก็คือ การเคลื่อนไหวที่ผิดปกติในตลาดตราสารหนี้รัฐบาลสหรัฐเมื่อเดือนตุลาคมปี 2014 ที่ผ่านมา ซึ่งการเคลื่อนไหวนี้เป็นการตอบสนองต่อโครงสร้างสภาพคล่องที่เปลี่ยนไป ไม่เกี่ยวกับปัจจัยภายนอกใดๆ ธนาคารชั้นนำอย่าง Deutsche Bank ได้ตั้งข้อสังเกตว่าจำนวนการถือครองหุ้นกู้ (Corporate Bond) หรือตราสารหนี้ที่บริษัทออกมาเพื่อระดมทุน ได้ลดลงกว่า 90% จากปี 2001 การขาดสภาพคล่องในตลาดตราสารหนี้นี้เองที่จะก่อให้เกิดวิกฤตการเงินร้ายแรงครั้งต่อไปได้ ผู้ถือครองสินทรัพย์จะเสนอขายออกมามากมาย แต่ไม่มีผู้ซื้อ ราคาสินทรัพย์จะตกลงอย่างรุนแรงและรวดเร็ว ทำให้สถาบันการเงินและนักลงทุนจะต้องสูญเสียเงินไปจำนวนมาก

Are Banks Focusing On The Right Thing For The Financial System?

เงินทุนสำรอง สภาพคล่อง และกฏหมายควบคุมการทำธุรกรรมของสถาบันการเงิน ทั้งสามปัจจัยนี้ล้วนเกี่ยวข้องกันอย่างมีนัยสำคัญ เมื่อวิกฤตมาถึง สถาบันการเงินจะต้องตุนสภาพคล่องมากขึ้นเพื่อให้เป็นไปตามกฏหมายสภาพคล่องขั้นต่ำ ทำให้การปล่อยกู้เป็นไปได้ยากขึ้น เมื่อนักลงทุนและสถาบันต้องเจ็บตัวจากการขาดทุนในตลาดเงิน แต่ไม่มีแหล่งเงินที่จะปล่อยกู้ให้พวกเขาลุกขึ้นมายืนใหม่ได้ ธุรกิจมากมายก็จะล้ม จะมีการลดจำนวนพนักงานลง คนมากมายจะตกงาน และ เศรษฐกิจก็จะเข้าสู่สภาวะถดถอย (Recession)

แม้ว่าสถาบันการเงินประเภท non-bank จะปล่อยกู้ธุรกิจขนาดเล็กแทนธนาคารได้ แต่ก็มีสภาพคล่องไม่เพียงพอต่อความต้องการในสภาวะวิกฤต ผลร้ายของกฏหมายการตั้งสำรองเงินทุนและควบคุมสภาพคล่องของสถาบันการเงินที่เข้มงวดนี้ ยังส่งผลต่อพฤติกรรมการปล่อยกู้ของสถาบันการเงิน ซึ่งนับวันจะหันไปสนใจเรื่องการตามกฏหมายที่ออกมาให้ทัน มากกว่าคำนึงถึงความต้องการเงินกู้ของธุรกิจ ผู้ออกกฏหมายบางรายถึงขนาดเสนอให้มีการลดอำนาจการปล่อยสภาพคล่องเข้ามาในระบบจากธนาคารกลาง ซึ่งปกติแล้วเปรียบเสมือนเป็นผู้เล่นคนสุดท้ายที่จะเข้ามาช่วยในสภาวะวิกฤต หากกฏหมายเข้มงวดขึ้นถึงขนาดนั้นแล้วละก็ วิกฤตการเงินครั้งต่อไปอาจทวีความรุนแรงมากยิ่งขึ้นกว่าครั้งก่อน จาก”ความกลัว”ที่มากเกินเหตุโดยพยายามใช้กฏหมายควบคุมกลไกของตลาดเงินเกินความจำเป็น และมีการนำมาใช้โดยไม่ได้ทดสอบผลกระทบของมันต่อตลาดเงิน

การเรียนรู้ความผิดพลาดในอดีตและระวังตัวให้มากขึ้นนั้นเป็นเรื่องดี แต่เราต้องมั่นใจว่ากฏหมายจะไม่สร้างนายธนาคารที่”เอาร่มที่ให้ลูกค้ายืมคืนในขณะที่ฝนเริ่มตก”

เรียบเรียงโดย Theerat K.

ขอบคุณข้อมูลจาก Wall Street Journal และ Stephen A. Schwarzman – CEO แห่ง The Blackstone Group
*The Blackstone Group เป็นบริษัทที่ปรึกษาการลงทุนชั้นนำแห่งหนึ่งของโลก มีสินทรัพย์ภายใต้การบริหารสูงถึง 3.1 แสนล้านเหรียญสหรัฐ
Photo: Elizabeth Warren and Jamie Dimon – theinsidedrop.com

Travis Kalanick – Bringing People And Their Cities Closer

พบกับ Leadership team แห่ง Uber บริษัทผู้ส่งมอบประสบการณ์เดินทางส่วนตัวมูลค่าสูงถึง 1.3 ล้านล้านบาท

Travis Kalanick และ Garett Camp ได้พัฒนา Mobile Application ซึ่งสามารถเรียกรถแท็กซี่ส่วนตัวได้ด้วยการกดปุ่มเพียงปุ่มเดียว พวกเขาเริ่มจากเมืองเล็กๆใน San Francisco โมเดลธุรกิจของ Uber ให้ความสะดวกสบายกับผู้โดยสาร เพิ่มรายได้ให้กับคนขับรถแท็กซี่ และ Uber เองรับเงิน 20% จากค่าโดยสารจากการเดินทางในแต่ละเที่ยว

Uber เป็น Online Platform ซึ่งเป็นสื่อกลางระหว่าง คนขับรถแท็กซี่ กับ ผู้โดยสาร บริษัท Uber นั้นไม่ได้มีคลังสินค้ารถยนต์ของตัวเอง แต่ได้ร่วมมือกับบริษัทผลิตรถยนต์ยักษ์ใหญ่อย่าง General Motors (GM) และ Toyota ในการเพิ่มจำนวนรถยนต์ในเครือข่ายของ Uber ออกมาวิ่งบนถนน

บริษัทสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน (Competitive Advantage) จาก

1. ดำเนินนโยบายให้คนขับรถสามารถทำงาน part-time ได้ ซึ่งพนักงาน part-time จะได้เงินน้อยกว่า full-time เป็นธรรมดา และ นโยบายนี้ทำให้บริษัทจ่ายค่า commission ให้คนขับน้อยลง และสามารถตั้งราคาโดยสารได้ถูกกว่ารถแท็กซี่ทั่วไป

2. ใช้ Surge Pricing Algorithm ร่วมกับแผนที่แสดง supply-demand ของรถแท็กซี่และผู้โดยสารแบบ real-time และ ปรับราคาโดยสารขึ้นลงตาม supply-demand ณ ขณะนั้น ดังนั้นถ้าช่วงไหนคนต้องการใช้แท็กซี่มากกว่าจำนวนรถที่มีแถวนั้น ราคาก็จะแพงขึ้น แต่กลับกัน ถ้ารถเยอะ คนต้องการใช้น้อย ราคาก็จะถูกลง

3. ใช้ “God View” เป็นแผนที่ที่สามารถระบุตำแหน่งของรถแท็กซี่ของ Uber ในบริเวณข้างเคียงได้แบบ real-time

4. ใช้การวิเคราะห์อีกหลายแบบจากข้อมูลที่มีอยู่ ทำให้การดำเนินงานของ Uber มีประสิทธิภาพสูง เช่น การคาดการตำแหน่งของผู้โดยสาร และ การวิเคราะห์ demand ได้อย่างแม่นยำ

Leadership Team

1. Travis Kalanick (Co-Founder & Chief Executive Officer)

Travis เป็นคนเชื่อว่าทุกๆปัญหา มีทางแก้เสมอ คุณเพียงต้องมีหัว creative พอที่จะแก้มัน เขาเคยสร้างธุรกิจ search engine และ ระบบส่งมอบ enterprise content ให้กับลูกค้าสถาบัน และขณะนี้กำลังนำบริษัทที่เติบโตจากเมืองเล็กๆ ให้ขยายไปว่า 58 ประเทศรอบโลก

ล่าสุด Travis ได้ออกมาประกาศว่า Uber จะขยายจากธุรกิจรับส่งผู้โดยสาร ไปเป็นธุรกิจ logistics เขาพูดในรายการ Bloomberg West ว่า ตอนนี้ Uber เป็นธุรกิจจัดหารถยนต์ให้คุณได้ภายใน 5 นาที เพราะฉะนั้น ไอเดียการส่งสินค้าในเวลาใกล้เคียงกันก็น่าจะเป็นไปได้เช่นกัน

2. Thuan Pham (Chief Technology Officer)

Thuan เชื่อว่าการทำงานหนักจะเป็นเรื่องสนุกและมีโอกาสประสบความสำเร็จ ถ้าทำงานกับทีมที่เก่ง มีวิสัยทัศน์ตรงกัน และเข้ากันได้อย่างดี เขาทำหน้าที่ดูแลในด้านวิศวกรรมเพื่อรองรับการขยายของ Uber เขาจบปริญญาตรีด้าน Computer Science และ ปริญญาโทด้าน Electrical Engineering/ Computer Science ที่ Massachusetts Institute of Technology (MIT) เขายังมีงานอดิเรกเป็นนักเขียน และ ยังเล่นเทนนิสและปิงปองได้เก่งอีกต่างหาก

3. Ryan Graves (Head of Global Operations)

Ryan เป็นทั้งนักกลยุทธ์และนักแก้ปัญหาที่เก่ง เขาดูแลทีมด้าน Operations ตั้งแต่บริษัทมีพนักงานหนึ่งคนจนถึงปัจจุบัน Uber มีพนักงานรอบโลก เขาเคยทำงานด้านการพัฒนาธุรกิจ (Business Development)ให้กับ Foursquare และ การวางแผนทรัพยากรองค์กร (Enterprise Resource Planning) และ การปรับโครงสร้างองค์กร (Corporate Restructuring) ให้กับ General Electric (GE) อีกด้วย Ryan จบปริญญาตรีด้านเศรษฐศาตร์ จากมหาวิทยาลัย Miami นอกจากงานที่ Uber แล้ว เขามักจะอาสาเป็นที่ปรึกษาให้กับธุรกิจที่เกี่ยวกับ Internet และองค์กรไม่แสวงหากำไร (Non-profit) อีกด้วย

4. Salle Yoo (General Counsel)

Salle ผลักดันการขยายธุรกิจของ Uber ไปรอบโลก และ ดูแลธุรกิจในตลาดที่จับอยู่ให้เติบโตยั่งยืนในระยะยาว Salle จบจาก Boston University School of Law เธอเคยทำงานในบริษัทกฏหมายชื่อ Davis Wright Tremaine และมีลูกค้าเป็นบริษัทนำใน sector Energy, Telecommunication และ Technology

ในปี 2014 CEO Travis ได้ให้สัมภาษณ์กับผู้สื่อข่าว Emily Chang ในรายการ Bloomberg West ว่า เขายังไม่มีแผนจะนำบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์นิวยอร์คแต่อย่างใด แต่ล่าสุดบริษัท Uber ยังมุ่งเติบโตต่อไป และ กำลังหาเงินทุนเพิ่มเติมจากนักลงทุน ซึ่งคาดว่ามูลค่าของบริษัทจะเพิ่มเป็น 1.65 ล้านล้านบาทต่อไป

เรียบเรียงโดย Theerat K.

ขอบคุณข้อมูลจาก Jeff Funk, Bloomberg West, Uber, และ Wall Street Journal
Photo: Forbes

Jamie Dimon – The Great Leadership of Wall Street

ผู้นำธนาคารระดับโลกพลิกวิกฤตเป็นโอกาสได้อย่างไร คุณเห็นความคล้ายคลึงกันระหว่าง Warren Buffett กับ ผู้นำคนนี้หรือไม่

ในเดือนตุลาคมปี 2008 สหรัฐเผชิญกับวิกฤตการเงินครั้งใหญ่ที่สุด นับตั้งแต่ราวๆปี 1930 หรือสมัย Great Depression ในเดือนนั้น ดัชนี Dow Jones ของสหรัฐร่วงลงไป 5,585 จุด หรือ 39% จากระดับ 14,164 จุด เมื่อเดือนเดียวกันในปี 2007 Wall Street กำลังหวาดกลัวว่าเศรษฐกิจของสหรัฐกำลังเข้าสู่ภาวะถดถอย (Recession) สถาบันการเงินยักษ์ใหญ่อย่าง Lehman Brothers ขาดสภาพคล่องและต้องล้มละลาย ในขณะนั้น ธนาคารหลักๆที่ปล่อยกู้ในสหรัฐล้วนแล้วแต่สั่นคลอน ไม่ว่าจะเป็น Citigroup, Bank of America, Wells Fargo ต่างต้องการเงินอัดฉีดเพิ่มเติม แต่มีเพียงธนาคารเดียวเท่านั้นที่ได้รับผลกระทบน้อยที่สุด นั่นคือ JP Morgan Chase ซึ่งมีหัวเรือใหญ่อย่าง Jamie Dimon เป็น CEO จนถึงปัจจุบัน

ความเป็นผู้นำของ Dimon นั้นได้ทำให้ JP Morgan Chase เป็นธนาคารเดียวที่มูลค่ากลับเพิ่มขึ้น สวนทางกับธนาคารอื่นๆในภาวะวิกฤตการเงินที่ร้ายแรงครั้งนี้ เขาทำได้อย่างไร? Chase ในขณะนั้นเป็นธนาคารเดียวที่มีเงินมากพอจะอุ้มสถาบันการเงินยักษ์ใหญ่ถึงสองแห่งซึ่งกำลังจะล้มลง นั่นคือ Bear Stearns และ Washington Mutual (WaMu)

มองโอกาสในวิกฤต

ในขณะที่ทั่วโลกกำลังกลัวว่า ศูนย์กลางการเงินอย่าง Wall Street จะล้มลง Dimon กลับรีบรวบรวมทีมที่เขาไว้ใจที่สุด และทำการประเมินมูลค่าของ Bear Stearns แข่งกับเข็มนาฬิกาในช่วงข้ามคืน เพื่อประกาศการซื้อ Bear Stearns ก่อนตลาดเอเชียเปิด เป็นการป้องกันการตื่นตระหนกเรื่องการล้มละลายของ Bear Stearns ซึ่งจะทำให้สถานการณ์ในตลาดหุ้นแย่ไปกว่านี้ 6 เดือนต่อมา Dimon ได้ตัดสินใจซื้อ WaMu เช่นกัน เขาเห็นว่านี่เป็นโอกาสครั้งเดียวในรอบนับร้อยปี ที่ Chase จะได้ขยายสาขาไปยังรัฐ Florida และ California ผ่านสาขาร้อยกว่าสาขาของ WaMu แม้ว่าการอุ้ม Bear Stearns และ WaMu จะทำให้กำไรของ Chase ตกลงในไตรมาสต่อๆมา Dimon เห็นว่าผลกระทบระยะสั้นนั้น เทียบไม่ได้เลยกับมูลค่าของ Chase ที่จะเพิ่มขึ้นในระยะยาว

Chase เป็นธนาคารเดียวที่สามารถทำสิ่งที่ควรทำในเวลาที่ทุกคนกลัวและสิ้นหวัง การอุ้มสองสถาบันการเงินยักษ์ใหญ่ เป็นการป้องกันไม่ให้ระบบการเงินทั้งระบบต้องพังทลายลง แม้ว่าในขณะนั้น JP Morgan Chase จะเผชิญความเสี่ยงสูงขึ้นจากการผิดชำระหนี้เสียในเงินกู้เพื่ออสังหาริมทรัพย์ ราคาหุ้นก็ตกลงไปมากกว่า 50% จากจุดสูงสุดที่ 50 เหรียญต่อหุ้น มาต่ำกว่า 26 เหรียญต่อหุ้น แต่การวางแผนเตรียมตัวมาอย่างดีของ Dimon และทีม ทำให้ Chase มีเงินสำรองมากพอจะพลิกวิกฤตเป็นโอกาส ซื้อบริษัทที่มีคุณค่า เพิ่มมูลค่าในระยะยาว และป้องกันระบบการเงินของสหรัฐไม่ให้บอบช้ำจนเกินแก้

Leadership style ของ Dimon

ภาวะความเป็นผู้นำของ Dimon นั้นถือว่าเป็นปัจจัยหลักที่ทำให้ Chase และ Wall Street สามารถผ่านร้อนผ่านหนาวในวิกฤตปี 2008 ได้ในที่สุด Dimon เล่าถึงการบริหารทีมงานใน JP Morgan Chase ให้เตรียมพร้อมรับมือกับสถานการณ์วิกฤตมาโดยตลอด เตรียมพร้อมมานานหลายปีก่อนจะเกิดวิกฤตด้วยซ้ำ เขาย้ำว่า ถ้าจะบริหารองค์กรที่ใหญ่ขนาด JP Morgan ได้ คุณต้องบริหารธุรกิจด้วยความคิดว่า “เราต้องพร้อมรับมือกับปัญหาในทุกๆสถานการณ์ที่จะเกิดขึ้น” Dimon พูดเสมอว่า การทำบัญชีแบบ conservative และ ตุนสภาพคล่อง คือเกราะป้องกันชั้นดี สิ่งนี้สะท้อนออกมาจากการที่ Chase เริ่มเพิ่มสภาพคล่อง 2 ปี ก่อนเกิดวิกฤตปี 2008 การเตรียมตัวเป็นอย่างดีนี้เป็นคุณสมบัติหลักที่ทำให้ Dimon ก้าวขึ้นมาสู่จุดสูงสุดใน Wall Street เขาได้รับรางวัล “Legend in Leadership Award” จาก Yale School of Management Chief Executive Leadership Institute ในเดือนธันวาคม ปี 2008

Jamie Dimon เป็นผู้นำที่ฉลาด มีความสามารถในการคำนวณดีเยี่ยม ใส่ใจในรายละเอียด ความจำดีเป็นเลิศ เขาสร้างวัฒนธรรมองค์กรใน JP Morgan Chase ให้ทุกคนรู้สึกปลอดภัยที่จะเล่าความผิดพลาดของตัวเอง แต่ต้องรีบค้นหาต้นตอของปัญหา และแก้ไขให้เร็วที่สุด นอกจากนี้ยังวางโครงสร้างขององค์กรให้มีการสื่อสารได้ทั่วถึงในทุกๆแผนก เขาชอบเดินไปพูดคุยกับพนักงานทุกกลุ่ม เหมือนการประชุมสั้นๆประมาณ 3 นาที แทนการใช้อีเมลเหมือนคนทั่วไป นอกจากนี้ ยังเป็นผู้นำที่เลี่ยงการเอาตัวเองเป็นศูนย์กลาง คำชมทั้งหมดที่ได้เขาจะยกเครดิตให้กับทีมงาน และเมื่อมีคำติ เขาจะออกรับแทนพนักงาน แทนองค์กรเสมอ

คุณสมบัติความเป็นผู้นำเหล่านี้อาจดูไม่เหมือนผู้นำทั่วไป แต่มันทำให้ทุกวันนี้ เมื่อพูดถึง JP Morgan Chase แล้ว Jamie Dimon จะเป็นชื่อแรกที่ทุกคนนึกถึงก่อนเสมอ

เรียบเรียงโดย Theerat K.

ขอบคุณข้อมูลจากหนังสือ THE HOUSE OF DIMON เขียนโดย PATRICIA CRISAFULLI
Photo: toledoblade

Guy Kawasaki – Business Is Meant To Make Meaning

เมื่อครั้งที่ Guy Kawasaki (Chief Evangelist ที่ Canva และอดีตทีมงานผู้ผลักดันให้ Macintosh ของ Apple Computer ประสบความสำเร็จในปี 1984) ได้รับเชิญไปบรรยายให้นักศึกษามหาวิทยาลัยStanford เรื่องการเป็นผู้ประกอบการ Guy เริ่มต้นด้วยสิ่งที่เขาคิดว่าเป็นแก่นแท้ของการเป็นผู้ประกอบการ นั่นคือ การสร้างคุณค่าหรือสร้างสิ่งที่มีความหมาย (make meaning) และสิ่งนี้คือปัจจัยสำคัญที่ทำให้ธุรกิจสามารถสร้างรายได้ในท้ายที่สุด

จากประสบการณ์ในการทำธุรกิจที่ผ่านมา Guy เชื่อว่า การเริ่มทำธุรกิจโดยพุ่งเป้าไปที่เงินเป็นจุดเริ่มต้น ย่อมไม่ได้สร้างสิ่งที่มีความหมาย และทำให้ไม่สามารถสร้างรายได้ ต่างกับการเริ่มทำธุรกิจบนพื้นฐานของการสร้างสรรค์สิ่งที่มีความหมาย อย่างกรณีของบริษัทที่มีวิสัยทัศน์ในการเปลี่ยนแปลงโลก ทำให้โลกน่าอยู่ขึ้นโดยสร้างคุณค่าและสร้างความเปลี่ยนแปลงในชีวิตของผู้คน เช่น Facebook ที่เริ่มด้วยความคิดที่จะเชื่อมต่อผู้คนบนโลกออนไลน์ จนสุดท้ายได้สร้างโลกใหม่ในวงการการศึกษา โอกาสในการสร้างงาน โอกาสในธุรกิจ และล่าสุดคือโอกาสในการเชื่อมต่อกับคนที่รักที่สุดแม้ในช่วงเวลาวิกฤตอย่างแผ่นดินไหวที่เนปาลที่ผ่านมาไม่นานนี้

แล้วเราจะสร้างคุณค่าหรือสิ่งที่มีความหมายได้อย่างไร? Guy เสนอ 3 แนวทางที่ผู้ประกอบการสามารถเริ่มต้นนำไปใช้ หรือย้อนกลับมาพิจารณาถึงพื้นฐานของธุรกิจของตนเอง

1) เพิ่มคุณภาพชีวิตของผู้คน (Improve the quality of life)

Guy ยกตัวอย่างสมัยที่เขาทำงานในแผนก Macintosh ที่ Apple Computer ว่า เขาไม่ได้มุ่งไปที่การหาเงินจากการขาย Macintosh แต่ต้องการเปลี่ยนโลก โดยทำให้ผู้คนมีความคิดสร้างสรรค์และผลิตผลที่มากขึ้น ผ่านความพยายามในการเพิ่มคุณภาพชีวิตของผู้ใช้ Macintosh นั่นเอง และสิ่งนี้เป็นแรงกระตุ้นที่ย้ำเตือนให้เขาและทีมงานผ่านช่วงเวลาที่ยากลำบากมาได้หลายครั้ง Guy พูดถึงช่วงเวลาที่เขาตื่นขึ้นมาในวันหนึ่ง สิ่งที่เขาคิดคือจะทำอย่างไรจึงจะสามารถเปลี่ยนแปลงคุณภาพชีวิตของผู้คนได้ ไม่ใช่จะทำอย่างไรให้ได้เงิน

2) แก้ไขสิ่งที่ผิด (Right a wrong)

บ่อยครั้งที่เราค้นพบหรือสังเกตเห็นปัญหา และต้องการที่จะแก้ไขมัน Guy ยกตัวอย่างบรรดาองค์กรที่ไม่แสวงหากำไร (non-profit organization) ซึ่งจัดตั้งขึ้นบนพื้นฐานในการแก้ไขปัญหาที่สังคมกำลังเผชิญอยู่ในทุกระดับ เช่น มลภาวะ อาชญากรรม เป็นต้น

3) ป้องกันไม่ให้สิ่งที่ดีหายไป (Prevent the end of something good)

ในทางตรงกันข้าม เราอาจค้นพบสิ่งที่ดีหรือมีคุณค่าต่อชีวิตของคนในสังคมหรือโลกใบนี้ และทนไม่ได้ที่สิ่งเหล่านั้นกำลังถูกทำลายหรืออันตรธานหายไป ความคิดริเริ่มในการหาทางปกป้องสิ่งเหล่านี้เป็นอีกแนวทางหนึ่งซึ่งตั้งอยู่บนพื้นฐานของการสร้างสิ่งที่มีความหมาย อย่างกรณีธุรกิจ recycle หรือพลังงานทางเลือก

หากคุณมี 3 แนวทางข้างต้นเป็นเสาหลักของธุรกิจ และทำในสิ่งที่คุณทำได้ดี (Focus on your contribution, not your passion เช่นเดียวกับที่ Benjamin Horowitz กล่าวไว้ใน commencement speech ณ มหาวิทยาลัย Columbia ตาม blog post ของ MoneyCrown ที่ผ่านมา) เราเชื่อว่า คุณจะสามารถผ่านช่วงเวลาที่ยากลำบาก สามารถสร้างธุรกิจให้เติบโต และทำเงินได้ในที่สุดครับ

เรียบเรียงโดย Pongsapak P.

ขอบคุณข้อมูลจาก Stanford Technology Ventures Program
Photo: Interviewly